Art. 27 · Das Risiko senken · 3 Min. Lesezeit
Seltene, ruinöse Ereignisse
Jedes einzelne davon ist versicherbar. Alle zusammen sind unbezahlbar. Für die Auswahl gibt es eine Methode.
Terrorismus. Eine schwere Überschwemmung. Eine Cybererpressung. Der Verlust Ihres größten Kunden. Eine Schließung wie in der Pandemie. Der Tod einer Schlüsselperson. Jedes dieser Ereignisse ist selten, jedes wäre schwerwiegend, und für jedes gibt es ein Produkt.
Kaufen Sie alle, wird der sichere, monatliche Prämienabfluss zu einer verlässlicheren Bedrohung für das Unternehmen als jedes der unsicheren Ereignisse, gegen die er absichert. Darin liegt die Falle: Die Versicherung gegen den Ruin kann selbst ruinös sein.
Als Erstes hilft die Erkenntnis, dass diese Entscheidungen weitgehend unabhängig voneinander sind. Sie müssen Überschwemmung nicht gegen Cyber abwägen und einen Sieger küren. Jedes Risiko wird mit seinem eigenen Preis verglichen und mit nichts anderem. So werden aus einer unmöglichen Entscheidung sechs überschaubare.
Dann drei Fragen je Risiko, in dieser Reihenfolge:
Wäre es das Aus für das Unternehmen oder eine Delle? Nicht: „Würde es wehtun?“ Wären Sie in achtzehn Monaten noch am Markt? Nur die erste Kategorie kommt infrage. Das meiste, worüber sich Menschen sorgen, sind Dellen.
Liegt der Preis nahe an den Risikokosten oder bei einem Vielfachen davon? Manche Katastrophendeckungen sind knapp kalkuliert, weil der Markt wettbewerbsintensiv ist und die Daten gut sind. Bei anderen beträgt der Aufschlag ein Mehrfaches des zugrunde liegenden Risikos, weil niemand sie verlässlich bepreisen kann. Bei der zweiten Art hilft Vorbereitung oft mehr als ein Kauf.
Käme das Geld rechtzeitig, um etwas zu bewirken? Eine Zahlung, die nach vierzehn Monaten erfolgt, rettet kein Unternehmen, dem nach vier das Geld ausgeht. Versicherungsschutz für ein ruinöses Ereignis nützt nur mit einem Plan für die Lücke zwischen Ereignis und Zahlung.
Ein beängstigendes Risiko ist nicht dasselbe wie ein wahrscheinliches, und eine anschauliche Katastrophe mit wirklich winziger Wahrscheinlichkeit verdient womöglich eher einen Absatz in einem Notfallplan als eine Zeile im Budget. Ordnen Sie Risiken danach, wie nah sie Sie an das Aus bringen, nicht danach, wie alarmierend sie klingen.
So wenden Sie es an
- Zeichnen Sie Ihre eigene Version dieser Karte. Eine Stunde mit dem Führungsteam und einem Whiteboard. Wertvoll sind gerade die Meinungsverschiedenheiten darüber, wo etwas hingehört.
- Beurteilen Sie jeden Kandidaten nach seinem eigenen Preis. Keine Rangfolge untereinander, kein Gesamtbudget für „Katastrophendeckung“.
- Planen Sie die Liquiditätslücke. Wissen Sie für jede Katastrophe, die Sie versichern, wie Sie die ersten drei Monate finanzieren würden, bevor das Geld eintrifft.