Art. 27 · Reducir el riesgo · 3 min de lectura
Sucesos raros y ruinosos
Cada uno de ellos es asegurable por separado. Todos juntos son inasumibles. Elegir entre ellos tiene un método.
Terrorismo. Una inundación grave. Un caso de ciberextorsión. Perder a su mayor cliente. Un cierre como el de una pandemia. La muerte de una persona clave. Cada uno es raro, cada uno sería grave y para cada uno existe un producto.
Contrátelos todos y la sangría mensual y segura de las primas se convierte en una amenaza para la empresa más fiable que cualquiera de los sucesos inciertos de los que protege. Esa es la trampa: asegurarse contra la ruina puede ser ruinoso en sí mismo.
Lo primero que ayuda es darse cuenta de que estas decisiones son en su mayoría independientes. No necesita comparar la inundación con el ciberriesgo y elegir un ganador. Cada uno se compara con su propio precio y con nada más. Eso convierte una decisión imposible en seis manejables.
Después, tres preguntas por riesgo, en este orden:
¿Acabaría con la empresa o la dañaría? No «¿haría daño?». ¿Seguiría operando dentro de dieciocho meses? Solo la primera categoría es candidata. La mayoría de las cosas que preocupan a la gente son daños.
¿Está el precio cerca del coste del riesgo, o es un múltiplo elevado de él? Algunas coberturas catastróficas tienen un precio ajustado porque el mercado es competitivo y los datos son buenos. Otras llevan un recargo de varias veces el riesgo subyacente porque nadie es capaz de tarificarlas con confianza. El segundo tipo suele gestionarse mejor con preparación que con una compra.
¿Llegaría el dinero a tiempo para que sirviera? Una indemnización que se liquida en catorce meses no salva a una empresa que se queda sin liquidez en cuatro. La cobertura de un suceso ruinoso solo es útil con un plan para el intervalo entre el suceso y el pago.
Que un riesgo dé miedo no significa que sea probable, y una catástrofe muy vívida con una probabilidad realmente minúscula puede merecer un párrafo en un plan de continuidad en lugar de una partida en un presupuesto. Ordene los riesgos por lo cerca que le llevan de lo fatal, no por lo alarmantes que suenan.
Cómo aplicarlo
- Dibuje su propia versión de este mapa. Una hora con el equipo directivo y una pizarra. Las discrepancias sobre dónde va cada cosa son la parte valiosa.
- Trate cada candidato según su propio precio. Sin compararlos entre sí y sin un presupuesto total para «cobertura catastrófica».
- Planifique el déficit de liquidez. Para cada catástrofe que sí asegure, sepa cómo financiaría los tres primeros meses antes de que llegue el dinero.